::::::MK Suki::::::
::::::"เป็นเลิศด้วยไคเซน"::::::
ทุกครั้งก่อนเริ่มต้นเล่าถึงความสำเร็จของเอ็มเค สุกี้ ฤทธิ์ ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการ บริษัทเอ็มเค เรสโตรองต์ จำกัด จะต้องปลุกผู้ฟังให้ครึกครื้นดว้ยเพลงโฆษณาของเอ็มเค ที่เห็นอยู่เสมอก็คือชุดฝึกหนัก เพื่อสะท้อนถึงความมุ่งมั่นของเอ็มเคสุกี้ ที่จะก้าวสู่ความเป็นเลิศอย่างไม่หวั่นว่าจะต้องทุ่มเทสักเพียงใด
เช่นเดียวกัน สิ่งที่ ฤทธิ์ ต้องย้ำทุกครั้งก็คือการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตามหลักไคเซน (Kaizen) ซึ่งถือเป็นคัมภีร์ของเอ็มเคเลยทีเดียว แต่เป็นเคล็ดลับวิชาที่ ฤทธิ์ ไม่เคยปิดบัง และพร้อมเผยแพร่สู่กลุ่มผู้ประกอบการและบุคคลทั่วไปที่สนใจและติดตามฟังเรื่องราวของเอ็มเค สุกี้อยู่เสมอ
แต่มีกี่คนที่จะสามารถพัฒนาตัวเองให้สมบูรณ์ตามแม่แบบรายนี้ได้
“ปัญหาที่เราเห็นกันไม่ต่างอะไรกับภูเขาน้ำแข็ง สิ่งที่เราเห็นเป็นเพียงแค่ส่วนเล็ก ที่โผล่พ้นน้ำขึ้นมา ใต้น้ำยังมีปัญหาอีกมาก เราต้องมองให้เห็นโครงสร้างทั้งหมด ถ้าแก้ไขแค่ส่วนที่มองเห็นอย่างไรก็ไม่หมด”
ด้วยความคิดเช่นนี้ ฤทธิ์ จึงไม่เคยมอมงข้ามสิ่งเล็กๆไป แม้บางครั้งปัญหาที่ว่า จะเล็กจนอาจจะมองไม่เห็นด้วยซ้ำไป
การจะเริ่มขจัดปัญหาไปนั้น สิ่งที่สำคัญสิ่งหนึ่งอยู่ที่ “คน” ที่บริษัทต้องคิดว่าจะทำอย่างไรที่จะปลูกฝังเพื่อให้พนักงานทุกคนมองปัญหาให้ออก เพื่อมีส่วนร่วมคิด แก้ไขปัญหาและปรับปรุงการทำงานเมื่อลงมือปฏิบัติจริง
พนักงานทุกคนของเอ็มเค สุกี้ จึงต้องผ่านการอบรมรูปแบบการให้บริการ ซึ่ง เอ็มเค สุกี้มีศูนย์อบรมของตัวเองเพื่อป้อนคนให้กับ 280 สาขาภายใต้มาตรฐานเดียวกัน
เริ่มจากการรับสมัครพนักงาน เมื่อผ่านการคัดเลือกพนักงานทุกคนจะได้รับการอบรม
เพื่อปรับทัศคติให้มองไปในทิศทางเดียวกัน อยู่ในวัฒนธรรมเดียวกัน แล้วเมื่อพวกเขาออกสู่การปฏิบัติงานก็จะได้รับหลักการของไคเซน หรือการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องติดตังไปเพื่อให้พวกเขาเป็นส่ววนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร แม้จะเป็นพนักงานเล็กๆที่จะไปประจำอยู่ในแผนกไหนก็ตาม
จุดเด่นของ Kaizen ซึ่งเป็นเครื่องมือในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ที่ท่องกันขึ้นใจก็คือ “วันนี้อาจจะยังไม่ดีแต่พรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้”หรืออาจจะ “ไม่ต้องดีที่สุด แต่ต้องดีกว่า”
และนั่นเป็นเหตุผลที่ทำให้แม้แต่เรื่องผ้าขี้ริ้วในเอ็มเค สุกี้ ก็ยังมีการพัฒนาการไม่สิ้นสุดไม่ต่างจากการแก้ปัญหาใหญ่ๆอย่างเรื่องระบบ Logistic ปัญหาตู้เย็น หรือปัญหาความสะอาด ความปลอดภัยและปัญหาสุขภาพของลูกค้า ทุกอย่างล้วนได้รับการปรับปรุงและให้ความสำคัญต่อปัญหาทัดเทียมกันไม่ว่าเล็กหรือใหญ่
“การใส่ใจกับปัญหาเล็กๆ และไม่มองข้ามอยู่ที่นิสัยคนด้วย บางคนเจอปัญหาก็ถอยแล้วต่าสำหรับผม ผมคิดว่าปัญหาทุกอย่างในโลกนี้มีทางแก้ แล้วคิดนอกกรอบ ไม่ได้ด้วยวิธีนี้ก็ด้วยวิธีนั้น ใช้แก๊สไม่ได้ก็ใช้ไฟฟ้า หรือใช้ถ่าน ข้าวของบนโต๊ะเกะกะ เราก็ทำคอนโดสีแดงๆ ทำให้ประหยัดพื้นที่บนโต๊ะ ดีไซน์ไปถึงยูนิฟอร์ม การเต้นของพนักงาน การสวัสดี การโค้ง การชี้ทาง ทุกสิ่งผ่านการดีไซน์หมด ทุกสิ่งที่เป็นรายละเอียดที่ลูกค้าสัมผัสได้ล้วนต้องคิดปรับปรุงให้ออกมาดีก่าวเดิมทั้งสิ้น”
ฤทธิ์ กล่าวด้วยว่า จากการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของเอ็มเค สุกี้ ลูกค้าอาจเห็นแค่ 30 – 40% แต่ยังมีเบื้องหลังที่ลูกค้าไม่ได้เห็นอีกมาก เพราะจะว่าไปแล้วเอ็มเค สุกี้ มีการคิดเพื่อพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นอยู่เสมอไม่ต่ำกว่า 70 – 80% ของการทำงานทั้งกระบวนการ
การปรับปรุงขนาดนี้ต้องใช้ต้นทุนแน่นอนซึ่งฤทธิ์กล่าวว่า การมองต้นทุนในการปรับปรุงอย่ามองแค่ปัจจุบัน แต่ให้มองผลของการปรับปรุงในระยะยาว หากใช้ได้ถึง 10 ปี ต้นทุนที่ลงไปในวันนี้ก็เท่ากับผลลัพธ์ที่จะได้ต่อจากนี้อีก 10 ปี ซึ่งคิดแล้วอาจจะถือว่าถูกมากเสียด้วยซ้ำ
“ทุกอย่างที่ผ่านการคิดและการออกแบบระบบมาแล้วไม่มากก็น้อย ทุกเรื่องไม่ใช่เรื่องปกติ เปิดตู้เย็นเอ็มเคก็ไม่เหมือนที่อื่น เปิดเตานึ่งซาลาเปาเอ็มเคก็ไม่เหมือนที่อื่น กินไฟน้อยใช้น้ำน้อย เดือดเร็ว สิ่งเหล่านี้ทำได้ก็เพราะเรามีไคเซน มีการปรับปรุงต่อเนื่องตลอดเวลาเป็นสิ่งที่อยู่ในหัวใจของพนักงาน วันนี้จะทำได้ไรไม่เป็นไร แต่พรุ่งนี้ต้องดีกว่ววันนี้เสมอ”
ทั้งหมดนี้อาจไม่ใช่เรื่องราวทั้งหมดของเอ็มเค สุกี้ แต่จากตัวอย่างการแก้ปัญหาเท่าที่เห็น ก็น่าจะเป็นเหตุผลเพียงพอแล้วว่าทำไมเอ็มเค สุกี้ ถึงต้องยึดหลักไคเซนเพื่อพัฒนาตัวอย่างอยู่เสมอ เพราะปัญหาเล็กๆ หากไม่แก้ลึกไปถึงต้นตอ ร้านสุกี้เล็กๆที่สยาวสแควร์เมื่อ 23 ปีที่แล้ว คงไม่สามารถขยายสาขาทั่วประเทศและมีสาขาในต่างประเทศรวมแล้วมากกว่า 280 สาขา และมีพนักงานมากกว่า 13,000 คน ที่สามารถให้บริการลูกค้าด้วยมาตรฐารเดียวกันไม่ว่าจะสาขาใดก็ตาม
ที่สำคัญ แค่ทำทุกๆ วันให้ดีกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ความเป็นเลิศเท่านั้นที่จะได้รับ แม้แต่ลูกค้าก็สมัครใจที่จะอยู่กับคุณไปอีกนาน รวมทั้งจงอย่าลืมว่า แค่เรื่องเล็กๆ นี่แหละ ก็สามารถนำมาซึ่งความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรได้เหมือนที่เอ็มเค สุกี้ ทำให้เห็นทุกวันนี้
::::ไม่ว่าเรื่องเล็กเรื่องใหญ่ ::::
ปรับปรุงได้ด้วยไคเซน
ตัวอย่างการปรับปรุงแก้ไขปญหาจากกระบวนการต่างๆ ของเอ็มเค สุกี้ จากส่วนหนึ่งที่ฤทธิ์นำมาเล่า ให้ฟัง นอกจากเรื่องที่จะเล่าต่อไปนี้ ปัญหาผัก ปัญหาไข่ ปัญหากุ้ง แคลอรี่ที่ลูกค้าทานต่อมื้อ การติดตั้งระบบพีดีเอสำหรับออเดอร์ ก็ล้วนผ่านกระบวนการของไคเซนมาแล้วและยังอยู่ในกระบวนการตราบจนทุกวันนี้เช่นกัน
เอ็มเคทุกที่มีลอนดรี้ในตัว
ไม่ได้เอาไว้ซักชุดพนักงาน แต่ลอนดรี้ที่เอ็มเค สุก้เกิดจากกระบวนการแก้ปัญหาเรื่องผ้าเช็ดโต๊ะที่เริ่มจากประเด็นที่ว่า ปํญหาผ้าไม่สะอาดเช็ดแล้วโต๊ะสกปรก
“ปัญหาผ้าเช็ดโต๊ะสกปรก ถ้าแก้ผิวเผินก็เปลี่ยนผ้าให้สะอาด แต่เรามานั่งคิดว่าทำไมผ้าไม่สะอาด คำตอบที่ได้เพราะมีแค่พื้นเดียว”
การแก้ปัญหาก็เริ่มจากการเพิ่มจำนวนผ้า และ ต่อเนื่องไปอีกหลากขั้นตอน ตั้งแต่เพิ่มอุปกรณ์น้ำยาฆ่าเชื้ออ่อนไว้ฉีดก่อนเช็ด ปรับปรุงวิธีการเช็ด เช่นเช็ดอย่างไรไม่ให้อาหารตกลงไปสกปรกที่พื้น จำนวนครั้งที่เช็ด จากนั้นก็ดูตำแหน่งการเก็บผ้าเช็ดโต๊ะและอุปกร์บนรถเข็น หลังๆ ก็พัฒนาเป็นสีผ้าที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลา ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนกะผ้า และติดตั้งเครื่องซักอบแห้งสำหรับผ้าที่ต้องหมุนเวียนใช้ในแต่ละสาขานั่นเอง
เชื่อเถิดว่า กระบวนการทั้งหมดที่ว่ามาเป็นการแก้ปัญหาเรื่องผ้าเช็ดโต๊ะอย่างเดียว
เขียงสับเป็ดยังไงก็ต้องเป็นไม้
“คนส่วนใหญ่ไม่ให้ความสนใจ แต่เอ็มเคให้ความสนใจและเขียงไม้ยังเป็นระบบเดิมที่ยังต้องใช้”
ปัญหาคือ ทุกครั้งที่สับเป็ดมีดจะฝังลงไปในเนื้อเขียง เป็นร่องและมีเศษเนื้อเป็ดฝังลงไป ไม่เกิน 2 ชั่วโมง จะเกิดเชื้อแบคที่เรีย ทุกครัวที่เอ็มเค จึงต้องมีเขียงอย่างน้อย 2 อันไว้สับเปลี่ยนไปล้างทำความสะอาด และฆ่าเชื้อด้วยน้ำร้อน ขั้นต่อไปเอ็มเคกำลังมีแผนที่จะติดแถบสีที่เขียงเพื่อระบุว่าสีไหนใช้ตอนไหน และจะทำให้ตรวจสอบง่ายขึ้น
ปลั๊กไฟเอ็มเคเหยียบอย่างไรก็ไม่แตก
“ปลั๊กไฟฟ้าที่นี่เหยียบไม่แตก ทำมาจาก Poly Carbonate และเราติดตั้งระบบป้องกันไฟดูดทั้งที่ใต้โต๊ะและป้องกันซ้ำอีกครั้งโดยติดตั้งที่แผงไฟฟ้า แค่ปลั๊กธรรมดาก็มีเบื้องหลังที่ต้องลงทุนทั้งสิ้น”
Logistic ดีไซน์ใหม่ทั้งเร็วและประหยัด
เอ็มเคมีโรงครัวใหญ่ 2 แห่ง ที่อกแบบใหสามารถซัพพอร์ตวัตถุดิบต่างๆ ให้กับร้านเอ็มเคได้ถึง 500 สาขา เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต แต่ปัจจุบันจากจำนวนสาขาที่มีอยู่ครัวกลางทั้งสองแห่งจึงทำงานกันแค่กะเดียว แห่งหนึ่งคุมโซนกรุงเทพตอนเหนือ ตั้งอยู่ที่นวนคร ขณะที่อีกแห่งอยู่ที่บางนา – ตราด เรียกว่าครัวกลางบางนา – ตราด คุงไปถึงโซนกรังเทพใต้
ครัวกลางทั้ง 2 แห่งถือเป็นการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการกระจายสินค้าที่รับมาจากซัพพลายเออร์ ซึ่งช่วยให่บริษัทประหยัดเวลาและต้นทุนค่าขนส่งลงได้มหาศาล
“เดิมถ้าเรามีซัพพลายเออร์ สมมติ 200 ราย แต่ละรายก็จะวิ่งรถไปส่งแต่ละสาขา ต้นทุนสูงเสียเวลา 200 ราย ไปส่ง 3 สาขา ก็ต้องวิ่งถึง 600 เที่ยวรถ เราก็ออกแบบเส้นทางและวิธีส่งใหม่ เปิดเป็นครัวกลางขึ้นมา แล้งให้ซัพพลายเออร์ทุกรายวิ่งไปส่งที่ศูนย์ แล้วก็ส่งจากศูนย์ไปสาขาอีกทีหนึ่ง บางสาขาใกล้กันทางเดียวกันไปด้วนกันได้อีก กำหนดเวลารับส่งได้ด้วย พนักงานที่ร้านก็ไม่ต้องเสียเวลาออกมารับสินค้าหลายเที่ยว”
สำหรับครัวกลาง น่าเป็นการลงทุนขนาดใหญ่ที่แสดงให้เห็นว่าเมื่อนำมาหารกับผลที่ได้ในทุกสาขาแล้ว กลับเป็นการลงทุนเปลี่ยนแปลงที่ให้ผลคุ้มค่าและไม่แพงอย่างที่คิด เหมื่อนที่ฤทธิ์เคยยกตัวอย่างไว้จริงๆ
ไม่มีความคิดเห็น:
แสดงความคิดเห็น