วันอาทิตย์ที่ 8 กุมภาพันธ์ พ.ศ. 2552

MK Excellence (English version)


:=: MK Suki :=:

:=: Towards excellence by Kaizen :=:


Together with success stories of MK Suki (sukiyaki), Rit Thirakomen, Managing Director of MK Restaurant Co. Ltd, will arouse listenersby playing MK Suki commercial song. “Hard practices” is the most often heard, showing MK Suki’s determination toward excellence. Likewise,Rit focuses on progressive development and improvement in accordance with the principle of Kaizen,regarded as MK Suki’s bible. The secret, however, is always disclosure to entrepreneurs and general audiences interested in MK Suki’s stories.



But how many companies can completely develop themselves resembling the role model?

“Considering the problem as an iceberg, what we see is just a tiny emerging part from the surface, While there are many more problems underwater. We must see through the whole structure, otherwise all problems cannot be solved,” Rit suggests the key point and he never overlooks small details, even though they might appear invisible.



One of the most important things to help get rid of problems is “man” that the company must find the way to make employees able to notice the problem in order to contribute to brainstorming, finding solutions and improving their actual work.



All MK suki employees must be trained to obtain the same service standard that MK suki has its own training center to serve the ready employees to its 280 branches.



After passing through the procurement process, all staffs will be trained in order to adjust their attitude to the same direction and culture. Furthermore, when commencing their work, Kaizen will be adopted for progressive work improvement so that they can take a part of organizational development, no matter what department they belong.



As a tool to enhance working efficiency, Kaizen’s highlight is “Today is probably not good, but tomorrow must be better.” or “Must not be the best, but better” This is also a reason why a wiping towel in MK can be a matter of endless development, as important as big cases like problems on logistic system, freezer, hygiene, security or customer’s health, to be solved and improved in equal orders.



“Concerning small details is dependent on individual behaviors as some people seem to avoid and reject the problems. But for me, I think everything in the universe can be solved by lateral thinking. If we cannot fix it by the selected solution, just try another. For example, If gas must be avoided, use electricity instead. Likewise, having many dishes are messy things but can be resolved by design – making condo-style dishes to allow more space on the table. Design solutions include uniform, staff dance, greeting, bowing and navigating customer’s way. As these details can be felt, they must be continually improved.”



According to Rit, The visible of the progressive development would appear to customers only 30 – 40 %, while there are still many complications behind the scene. But in general, MK Suki practices organizational improvement about 70-80% of the whole working process.



Definitely it means a higher cost,Yet Rit suggests that a firm should oversee the future cost, not based on the present. For instance, if today’s invention to improve a certain task can be used 10 years long, it is considered inexpensive.



“All things you can see now have filtered by thinking and designing. They are uncommon. Out freezer compartments, for example, are different from other restaurants. In addition, for MK Suki’s stream pots, they are safer than general equipment available by consuming les electricity and using less water. We can do these as long as we have Kaizen. Progressive improvement is in the heart of out employees. It is not important how much we can do today, but tomorrow must be better, always ”



They are just part of the whole big story, but these solution as examples are sufficient reasons why MK Suki must always adopt Kaizen’s principles to solve the problems in-depth, otherwise this small Thai restaurant at Siam Square 23 years ago would not have expanded its wings all over the county now with over than 280 branches and 13,000 staffs providing the same service standards to customers.


Indeed, daily improvement is not only for the company’s excellence but also maintains customers’ loyalty. A company should keep in mind that these small details can bring a great success live MK Suki has done it.





All can be improved by Kaizen.

Apart from the examples previously shown, Kaizen’s approach adopted by MK Suki includes current solutions on vegetables, eggs, shrimps, calories calculations and the use of PDAs for taking orders.



Everywhere laundry at MK suki

This is not for cleansing staff uniforms, but laundry at MK Suki occurs to solve the problems of wiping table towel, started from the fact that unclean cloth makes tables dirty.

“it could be simply solved by changing to a clean cloth, but we think harder on why it is unclean.”

Then the first solution was to increase the number of wiping towels, followed by many different processes, such as the use of mild antiseptic liquid to spray at the cloth before wiping; the improvement of wiping tactics e.g. how to wipe without making food fallen to the floor or number of wiping; the position of cloth storage and relevant equipment on the cart; varied wiping cloth colors for different timing. All these led to cloth shifts and the installment of laundry machine, finally.

Just believe that all above are from the solutions on wiping table towel.



Duck chopping board must remain wooden

“Most people might not care, but MK Suki takes it into account and the chopping board we use must be made of wood.”

But the problem is, knife will be stuck in the board and some pieces of meat accumulating inside every time when chopping duck, resulting in bacteria within 2 hours. MK Suki, therefore, must have 2 chopping boards to replace after cleansing and germ – free by boiling. Next step, MK Suki will stick a color code on each board to indicate its timing and easy to recheck.



Unbreakable

MK Suki’s electric plug

After legitimated by law, a stove for sukiyaki must be changed to electricity shock can occur, thus switches at MK Suki are continyally improved following the use of a electrical sukiyaki pot.

“Made of Poly Carbonate, our switches are not breakable if being stepped. We have installed the shock resistance system under the dining table and at the circuit, too Even simple switches, there are stories behind and need inverstment.”



Newly designed

Logistic – faster and safer

MK Suki has two large kitchen centers designed to support raw materials for about 500 branches and potential growth in the future. Yet for existing branches, these two kitchens work only for one shift – one located in Nawanakorn is for Northern part of Bangkok or upper zone, another situated in Bangna – Trad, called Bangna – trad kitchen center, is for Southern part of Bangkok

These two kitchen centers are regarded as a change of product distribution platform that can help the company save a great deal of time and transportation costs.

“In the past, let’s say we had 200 suppliers, each of them delivered to each MK Suki branch resulting in high cost and time loss. Those 200 suppliers had to take 600 times to serve only for 3 branches. Therefore, we have designed the routed and delivery platforms by setting up the two kitchen centers. Suppliers only deliver to the centers. Then products are forwarded to branches later. For some branches on the same route, delivery can be done together. Moreover, time for delivery and pickup can be indicated. Staffs at the shop save their pickup time as well”

The kitchen centers definitely require big inverstment, but compared to the outcomes and benefits obtained in all branches, they eventually have become value for money, like what Rit earkier mentioned.

MK Excellence (Thai version)

==================================
::::::MK Suki
::::::
::::::"เป็นเลิศด้วยไคเซน"::::::
-------------------------------------------------------------------------------



ทุกครั้งก่อนเริ่มต้นเล่าถึงความสำเร็จของเอ็มเค สุกี้ ฤทธิ์ ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการ บริษัทเอ็มเค เรสโตรองต์ จำกัด จะต้องปลุกผู้ฟังให้ครึกครื้นดว้ยเพลงโฆษณาของเอ็มเค ที่เห็นอยู่เสมอก็คือชุดฝึกหนัก เพื่อสะท้อนถึงความมุ่งมั่นของเอ็มเคสุกี้ ที่จะก้าวสู่ความเป็นเลิศอย่างไม่หวั่นว่าจะต้องทุ่มเทสักเพียงใด


เช่นเดียวกัน สิ่งที่ ฤทธิ์ ต้องย้ำทุกครั้งก็คือการพัฒนาและปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ตามหลักไคเซน (Kaizen) ซึ่งถือเป็นคัมภีร์ของเอ็มเคเลยทีเดียว แต่เป็นเคล็ดลับวิชาที่ ฤทธิ์ ไม่เคยปิดบัง และพร้อมเผยแพร่สู่กลุ่มผู้ประกอบการและบุคคลทั่วไปที่สนใจและติดตามฟังเรื่องราวของเอ็มเค สุกี้อยู่เสมอ

แต่มีกี่คนที่จะสามารถพัฒนาตัวเองให้สมบูรณ์ตามแม่แบบรายนี้ได้

ปัญหาที่เราเห็นกันไม่ต่างอะไรกับภูเขาน้ำแข็ง สิ่งที่เราเห็นเป็นเพียงแค่ส่วนเล็ก ที่โผล่พ้นน้ำขึ้นมา ใต้น้ำยังมีปัญหาอีกมาก เราต้องมองให้เห็นโครงสร้างทั้งหมด ถ้าแก้ไขแค่ส่วนที่มองเห็นอย่างไรก็ไม่หมด

ด้วยความคิดเช่นนี้ ฤทธิ์ จึงไม่เคยมอมงข้ามสิ่งเล็กๆไป แม้บางครั้งปัญหาที่ว่า จะเล็กจนอาจจะมองไม่เห็นด้วยซ้ำไป


การจะเริ่มขจัดปัญหาไปนั้น สิ่งที่สำคัญสิ่งหนึ่งอยู่ที่ คน ที่บริษัทต้องคิดว่าจะทำอย่างไรที่จะปลูกฝังเพื่อให้พนักงานทุกคนมองปัญหาให้ออก เพื่อมีส่วนร่วมคิด แก้ไขปัญหาและปรับปรุงการทำงานเมื่อลงมือปฏิบัติจริง

พนักงานทุกคนของเอ็มเค สุกี้ จึงต้องผ่านการอบรมรูปแบบการให้บริการ ซึ่ง เอ็มเค สุกี้มีศูนย์อบรมของตัวเองเพื่อป้อนคนให้กับ 280 สาขาภายใต้มาตรฐานเดียวกัน

เริ่มจากการรับสมัครพนักงาน เมื่อผ่านการคัดเลือกพนักงานทุกคนจะได้รับการอบรม

เพื่อปรับทัศคติให้มองไปในทิศทางเดียวกัน อยู่ในวัฒนธรรมเดียวกัน แล้วเมื่อพวกเขาออกสู่การปฏิบัติงานก็จะได้รับหลักการของไคเซน หรือการปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่องติดตังไปเพื่อให้พวกเขาเป็นส่ววนหนึ่งของการพัฒนาองค์กร แม้จะเป็นพนักงานเล็กๆที่จะไปประจำอยู่ในแผนกไหนก็ตาม

จุดเด่นของ Kaizen ซึ่งเป็นเครื่องมือในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ที่ท่องกันขึ้นใจก็คือ วันนี้อาจจะยังไม่ดีแต่พรุ่งนี้ต้องดีกว่าวันนี้หรืออาจจะ ไม่ต้องดีที่สุด แต่ต้องดีกว่า

และนั่นเป็นเหตุผลที่ทำให้แม้แต่เรื่องผ้าขี้ริ้วในเอ็มเค สุกี้ ก็ยังมีการพัฒนาการไม่สิ้นสุดไม่ต่างจากการแก้ปัญหาใหญ่ๆอย่างเรื่องระบบ Logistic ปัญหาตู้เย็น หรือปัญหาความสะอาด ความปลอดภัยและปัญหาสุขภาพของลูกค้า ทุกอย่างล้วนได้รับการปรับปรุงและให้ความสำคัญต่อปัญหาทัดเทียมกันไม่ว่าเล็กหรือใหญ่

การใส่ใจกับปัญหาเล็กๆ และไม่มองข้ามอยู่ที่นิสัยคนด้วย บางคนเจอปัญหาก็ถอยแล้วต่าสำหรับผม ผมคิดว่าปัญหาทุกอย่างในโลกนี้มีทางแก้ แล้วคิดนอกกรอบ ไม่ได้ด้วยวิธีนี้ก็ด้วยวิธีนั้น ใช้แก๊สไม่ได้ก็ใช้ไฟฟ้า หรือใช้ถ่าน ข้าวของบนโต๊ะเกะกะ เราก็ทำคอนโดสีแดงๆ ทำให้ประหยัดพื้นที่บนโต๊ะ ดีไซน์ไปถึงยูนิฟอร์ม การเต้นของพนักงาน การสวัสดี การโค้ง การชี้ทาง ทุกสิ่งผ่านการดีไซน์หมด ทุกสิ่งที่เป็นรายละเอียดที่ลูกค้าสัมผัสได้ล้วนต้องคิดปรับปรุงให้ออกมาดีก่าวเดิมทั้งสิ้น

ฤทธิ์ กล่าวด้วยว่า จากการพัฒนาอย่างต่อเนื่องของเอ็มเค สุกี้ ลูกค้าอาจเห็นแค่ 30 – 40% แต่ยังมีเบื้องหลังที่ลูกค้าไม่ได้เห็นอีกมาก เพราะจะว่าไปแล้วเอ็มเค สุกี้ มีการคิดเพื่อพัฒนาองค์กรให้ดีขึ้นอยู่เสมอไม่ต่ำกว่า 70 – 80% ของการทำงานทั้งกระบวนการ

การปรับปรุงขนาดนี้ต้องใช้ต้นทุนแน่นอนซึ่งฤทธิ์กล่าวว่า การมองต้นทุนในการปรับปรุงอย่ามองแค่ปัจจุบัน แต่ให้มองผลของการปรับปรุงในระยะยาว หากใช้ได้ถึง 10 ปี ต้นทุนที่ลงไปในวันนี้ก็เท่ากับผลลัพธ์ที่จะได้ต่อจากนี้อีก 10 ปี ซึ่งคิดแล้วอาจจะถือว่าถูกมากเสียด้วยซ้ำ

ทุกอย่างที่ผ่านการคิดและการออกแบบระบบมาแล้วไม่มากก็น้อย ทุกเรื่องไม่ใช่เรื่องปกติ เปิดตู้เย็นเอ็มเคก็ไม่เหมือนที่อื่น เปิดเตานึ่งซาลาเปาเอ็มเคก็ไม่เหมือนที่อื่น กินไฟน้อยใช้น้ำน้อย เดือดเร็ว สิ่งเหล่านี้ทำได้ก็เพราะเรามีไคเซน มีการปรับปรุงต่อเนื่องตลอดเวลาเป็นสิ่งที่อยู่ในหัวใจของพนักงาน วันนี้จะทำได้ไรไม่เป็นไร แต่พรุ่งนี้ต้องดีกว่ววันนี้เสมอ

ทั้งหมดนี้อาจไม่ใช่เรื่องราวทั้งหมดของเอ็มเค สุกี้ แต่จากตัวอย่างการแก้ปัญหาเท่าที่เห็น ก็น่าจะเป็นเหตุผลเพียงพอแล้วว่าทำไมเอ็มเค สุกี้ ถึงต้องยึดหลักไคเซนเพื่อพัฒนาตัวอย่างอยู่เสมอ เพราะปัญหาเล็กๆ หากไม่แก้ลึกไปถึงต้นตอ ร้านสุกี้เล็กๆที่สยาวสแควร์เมื่อ 23 ปีที่แล้ว คงไม่สามารถขยายสาขาทั่วประเทศและมีสาขาในต่างประเทศรวมแล้วมากกว่า 280 สาขา และมีพนักงานมากกว่า 13,000 คน ที่สามารถให้บริการลูกค้าด้วยมาตรฐารเดียวกันไม่ว่าจะสาขาใดก็ตาม

ที่สำคัญ แค่ทำทุกๆ วันให้ดีกว่าเดิม ไม่ใช่แค่ความเป็นเลิศเท่านั้นที่จะได้รับ แม้แต่ลูกค้าก็สมัครใจที่จะอยู่กับคุณไปอีกนาน รวมทั้งจงอย่าลืมว่า แค่เรื่องเล็กๆ นี่แหละ ก็สามารถนำมาซึ่งความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ขององค์กรได้เหมือนที่เอ็มเค สุกี้ ทำให้เห็นทุกวันนี้



::::ไม่ว่าเรื่องเล็กเรื่องใหญ่ ::::



ปรับปรุงได้ด้วยไคเซน

ตัวอย่างการปรับปรุงแก้ไขปญหาจากกระบวนการต่างๆ ของเอ็มเค สุกี้ จากส่วนหนึ่งที่ฤทธิ์นำมาเล่า ให้ฟัง นอกจากเรื่องที่จะเล่าต่อไปนี้ ปัญหาผัก ปัญหาไข่ ปัญหากุ้ง แคลอรี่ที่ลูกค้าทานต่อมื้อ การติดตั้งระบบพีดีเอสำหรับออเดอร์ ก็ล้วนผ่านกระบวนการของไคเซนมาแล้วและยังอยู่ในกระบวนการตราบจนทุกวันนี้เช่นกัน



เอ็มเคทุกที่มีลอนดรี้ในตัว

ไม่ได้เอาไว้ซักชุดพนักงาน แต่ลอนดรี้ที่เอ็มเค สุก้เกิดจากกระบวนการแก้ปัญหาเรื่องผ้าเช็ดโต๊ะที่เริ่มจากประเด็นที่ว่า ปํญหาผ้าไม่สะอาดเช็ดแล้วโต๊ะสกปรก

ปัญหาผ้าเช็ดโต๊ะสกปรก ถ้าแก้ผิวเผินก็เปลี่ยนผ้าให้สะอาด แต่เรามานั่งคิดว่าทำไมผ้าไม่สะอาด คำตอบที่ได้เพราะมีแค่พื้นเดียว

การแก้ปัญหาก็เริ่มจากการเพิ่มจำนวนผ้า และ ต่อเนื่องไปอีกหลากขั้นตอน ตั้งแต่เพิ่มอุปกรณ์น้ำยาฆ่าเชื้ออ่อนไว้ฉีดก่อนเช็ด ปรับปรุงวิธีการเช็ด เช่นเช็ดอย่างไรไม่ให้อาหารตกลงไปสกปรกที่พื้น จำนวนครั้งที่เช็ด จากนั้นก็ดูตำแหน่งการเก็บผ้าเช็ดโต๊ะและอุปกร์บนรถเข็น หลังๆ ก็พัฒนาเป็นสีผ้าที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลา ซึ่งนำไปสู่การเปลี่ยนกะผ้า และติดตั้งเครื่องซักอบแห้งสำหรับผ้าที่ต้องหมุนเวียนใช้ในแต่ละสาขานั่นเอง

เชื่อเถิดว่า กระบวนการทั้งหมดที่ว่ามาเป็นการแก้ปัญหาเรื่องผ้าเช็ดโต๊ะอย่างเดียว



เขียงสับเป็ดยังไงก็ต้องเป็นไม้

คนส่วนใหญ่ไม่ให้ความสนใจ แต่เอ็มเคให้ความสนใจและเขียงไม้ยังเป็นระบบเดิมที่ยังต้องใช้

ปัญหาคือ ทุกครั้งที่สับเป็ดมีดจะฝังลงไปในเนื้อเขียง เป็นร่องและมีเศษเนื้อเป็ดฝังลงไป ไม่เกิน 2 ชั่วโมง จะเกิดเชื้อแบคที่เรีย ทุกครัวที่เอ็มเค จึงต้องมีเขียงอย่างน้อย 2 อันไว้สับเปลี่ยนไปล้างทำความสะอาด และฆ่าเชื้อด้วยน้ำร้อน ขั้นต่อไปเอ็มเคกำลังมีแผนที่จะติดแถบสีที่เขียงเพื่อระบุว่าสีไหนใช้ตอนไหน และจะทำให้ตรวจสอบง่ายขึ้น



ปลั๊กไฟเอ็มเคเหยียบอย่างไรก็ไม่แตก

“ปลั๊กไฟฟ้าที่นี่เหยียบไม่แตก ทำมาจาก Poly Carbonate และเราติดตั้งระบบป้องกันไฟดูดทั้งที่ใต้โต๊ะและป้องกันซ้ำอีกครั้งโดยติดตั้งที่แผงไฟฟ้า แค่ปลั๊กธรรมดาก็มีเบื้องหลังที่ต้องลงทุนทั้งสิ้น”



Logistic ดีไซน์ใหม่ทั้งเร็วและประหยัด

เอ็มเคมีโรงครัวใหญ่ 2 แห่ง ที่อกแบบใหสามารถซัพพอร์ตวัตถุดิบต่างๆ ให้กับร้านเอ็มเคได้ถึง 500 สาขา เพื่อรองรับการเติบโตในอนาคต แต่ปัจจุบันจากจำนวนสาขาที่มีอยู่ครัวกลางทั้งสองแห่งจึงทำงานกันแค่กะเดียว แห่งหนึ่งคุมโซนกรุงเทพตอนเหนือ ตั้งอยู่ที่นวนคร ขณะที่อีกแห่งอยู่ที่บางนา – ตราด เรียกว่าครัวกลางบางนา – ตราด คุงไปถึงโซนกรังเทพใต้

ครัวกลางทั้ง 2 แห่งถือเป็นการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการกระจายสินค้าที่รับมาจากซัพพลายเออร์ ซึ่งช่วยให่บริษัทประหยัดเวลาและต้นทุนค่าขนส่งลงได้มหาศาล

เดิมถ้าเรามีซัพพลายเออร์ สมมติ 200 ราย แต่ละรายก็จะวิ่งรถไปส่งแต่ละสาขา ต้นทุนสูงเสียเวลา 200 ราย ไปส่ง 3 สาขา ก็ต้องวิ่งถึง 600 เที่ยวรถ เราก็ออกแบบเส้นทางและวิธีส่งใหม่ เปิดเป็นครัวกลางขึ้นมา แล้งให้ซัพพลายเออร์ทุกรายวิ่งไปส่งที่ศูนย์ แล้วก็ส่งจากศูนย์ไปสาขาอีกทีหนึ่ง บางสาขาใกล้กันทางเดียวกันไปด้วนกันได้อีก กำหนดเวลารับส่งได้ด้วย พนักงานที่ร้านก็ไม่ต้องเสียเวลาออกมารับสินค้าหลายเที่ยว

สำหรับครัวกลาง น่าเป็นการลงทุนขนาดใหญ่ที่แสดงให้เห็นว่าเมื่อนำมาหารกับผลที่ได้ในทุกสาขาแล้ว กลับเป็นการลงทุนเปลี่ยนแปลงที่ให้ผลคุ้มค่าและไม่แพงอย่างที่คิด เหมื่อนที่ฤทธิ์เคยยกตัวอย่างไว้จริงๆ